Prospectar o futuro, modelar sistemas e preparar decisões que atravessam décadas.

Durante muito tempo, planejar infraestrutura significou organizar uma relação de obras. Estradas, ferrovias, portos, pontes, redes de energia e sistemas de abastecimento eram examinados separadamente, cada qual segundo a lógica de um setor, de uma secretaria ou de uma empresa pública.

O território, porém, nunca funcionou dessa maneira.

Uma ferrovia depende dos portos, terminais, acessos rodoviários, áreas de armazenagem, redes de energia e cadeias produtivas que geram carga. Uma ponte altera fluxos de pessoas e mercadorias, mas também interfere no preço da terra, na expansão urbana, na demanda por saneamento, na localização das empresas e na distribuição dos serviços públicos. Um porto não é apenas o ponto de chegada de uma ferrovia. É um nó logístico, industrial, energético, tecnológico, urbano e ambiental.

O desafio atual do planejamento não está, portanto, apenas em decidir o que construir. Está em compreender o sistema que cada decisão ajuda a criar.

Essa mudança de perspectiva exige uma nova capacidade pública. A Secretaria do Planejamento não pode se limitar a reunir propostas setoriais, compatibilizar programas ou registrar investimentos no orçamento. Precisa estar preparada para prospectar mudanças, formular cenários e modelar projetos complexos cujos efeitos econômicos, sociais, territoriais e ambientais se estenderão por décadas.

A Bahia será transformada, ou limitada, menos pela existência de obras isoladas do que pela qualidade dos sistemas que conseguir organizar.

## Da obra ao sistema

A história econômica baiana foi marcada por grandes empreendimentos. A Refinaria Landulpho Alves, o Centro Industrial de Aratu, o Polo Petroquímico de Camaçari, os portos, as redes de energia e a infraestrutura rodoviária alteraram a estrutura produtiva do Estado.

Mais recentemente, projetos como a Ferrovia de Integração Oeste Leste, o Porto Sul, o Sistema Viário Oeste e a Ponte Salvador-Itaparica foram concebidos com a ambição de modificar novamente a geografia econômica da Bahia.

Esses investimentos podem criar empregos, reduzir custos logísticos, atrair empresas, ampliar a arrecadação e integrar territórios. Mas a experiência histórica mostra que a capacidade de realizar grandes obras nem sempre é acompanhada pela capacidade de produzir integração econômica e social.

A Bahia recebeu unidades industriais sem desenvolver plenamente fornecedores locais. Implantou corredores de transporte sem assegurar todas as conexões necessárias. Atraiu investimentos sem antecipar seus impactos urbanos. Construiu infraestruturas que produziram riqueza, mas nem sempre estimularam cadeias econômicas suficientemente enraizadas no território.

A mesma crítica aplicada à industrialização baiana, frequentemente dependente de grandes impulsos externos, pode ser estendida à infraestrutura. Um projeto isolado pode produzir efeitos importantes, mas dificilmente transforma de forma duradoura uma região quando não integra uma estratégia mais ampla de desenvolvimento.

Uma infraestrutura só é verdadeiramente estruturante quando reorganiza relações entre territórios, reduz custos sistêmicos, amplia capacidades produtivas e cria novas oportunidades econômicas e sociais.

A obra isolada pergunta quanto custará, quantos quilômetros terá e quando será concluída.

O planejamento sistêmico precisa fazer outras perguntas:

Que fluxos serão reorganizados?

Quais regiões ganharão ou perderão centralidade?

Que atividades econômicas poderão surgir?

Que infraestruturas complementares serão necessárias?

Que pressões urbanas e ambientais serão produzidas?

Quem capturará os benefícios econômicos?

Quem poderá suportar custos ou riscos não previstos?

Que decisões precisam ser tomadas agora para evitar gargalos nas próximas décadas?

Responder a essas perguntas ultrapassa a competência de um único órgão setorial. Exige uma instituição capaz de enxergar o conjunto, comparar alternativas e relacionar investimentos presentes com futuros possíveis.

## Prospectar não é prever

Projetos de infraestrutura são concebidos em condições de incerteza. Entre a primeira decisão e o início da operação podem transcorrer muitos anos. Durante esse período, mudam os preços, as tecnologias, os padrões de produção, os fluxos comerciais, as condições fiscais, as regras ambientais e as prioridades da sociedade.

Por isso, prospectar o futuro não significa adivinhar o que acontecerá. Significa examinar tendências, identificar incertezas, construir cenários e testar a capacidade dos projetos de responder a situações diferentes.

Uma ferrovia projetada hoje poderá operar durante meio século. Um porto poderá reorganizar cadeias produtivas por várias gerações. Uma ponte poderá alterar definitivamente os padrões de ocupação urbana de uma região. Uma rede de energia construída para atender determinada atividade poderá tornar-se insuficiente diante da transição tecnológica.

Decisões dessa natureza não podem ser baseadas apenas nos fluxos observados no presente.

O planejamento precisa considerar pelo menos três horizontes.

O primeiro é o horizonte da continuidade: o que acontecerá se as tendências atuais permanecerem?

O segundo é o horizonte da ruptura: que mudanças econômicas, tecnológicas, ambientais ou políticas podem alterar profundamente essas tendências?

O terceiro é o horizonte da transformação desejada: que futuro o Estado pretende ajudar a construir?

Essa distinção é essencial. Um estudo apoiado apenas na demanda existente tende a favorecer corredores já consolidados. O investimento reforça a rede que já concentra os fluxos, e a concentração futura passa a confirmar as projeções iniciais.

Cria-se, assim, um círculo de autorreforço: o sistema existente é considerado prioritário porque reúne a maior demanda, e continua reunindo a maior demanda porque recebe os investimentos prioritários.

A modelagem pode ser tecnicamente coerente e, ainda assim, estrategicamente conservadora.

É papel da SEPLAN romper esse automatismo. A Secretaria deve examinar não apenas os caminhos mais utilizados hoje, mas também os caminhos que podem se tornar necessários, viáveis ou desejáveis no futuro.

## Infraestrutura como sistema tecno-social

As infraestruturas contemporâneas formam sistemas de sistemas.

Transportes dependem de energia. Portos dependem de ferrovias, rodovias, sistemas digitais, segurança, abastecimento e serviços aduaneiros. A indústria depende de logística, energia, água, qualificação profissional, fornecedores e tecnologia. As cidades dependem de mobilidade, habitação, saneamento, saúde, educação e conectividade.

Uma falha em qualquer dessas redes pode comprometer o desempenho das demais.

É possível concluir uma ferrovia e não dispor de terminais adequados. Construir um porto e não contar com acessos terrestres suficientes. Atrair um empreendimento e descobrir que o município não possui infraestrutura urbana para receber novos trabalhadores. Criar um corredor de exportação que atravesse regiões pobres sem gerar atividades econômicas locais.

Esses problemas não resultam necessariamente da ausência de planejamento em cada setor. Muitas vezes resultam da ausência de planejamento entre os setores.

Além disso, infraestruturas não são apenas sistemas técnicos. São sistemas tecno-sociais, porque reorganizam relações econômicas, sociais e territoriais.

Uma estrada pode integrar cidades ou transformá-las apenas em áreas de passagem. Um porto pode estimular a industrialização ou limitar-se ao embarque de matérias-primas. Uma ferrovia pode reduzir custos de transporte sem produzir encadeamentos locais. Uma ponte pode ampliar a mobilidade e, ao mesmo tempo, estimular ocupação desordenada, especulação imobiliária e pressão sobre áreas ambientalmente frágeis.

A engenharia calcula capacidade, desempenho, custo e segurança. O planejamento público precisa incorporar outras dimensões:

* distribuição territorial dos benefícios;
* qualidade dos empregos gerados;
* participação de fornecedores locais;
* impactos sobre comunidades;
* mudanças no uso do solo;
* demandas adicionais por serviços públicos;
* riscos ambientais e climáticos;
* efeitos sobre municípios e regiões;
* capacidade de adaptação a mudanças futuras.

Considerar essas dimensões não enfraquece o rigor técnico. Torna a decisão mais completa.

## A matriz logística como modelo do território

Uma matriz logística não deve ser entendida apenas como a divisão das cargas entre rodovias, ferrovias, portos, aeroportos, dutovias e hidrovias.

Ela precisa representar o funcionamento econômico do território.

Isso significa relacionar:

* origens e destinos das cargas;
* volumes, sazonalidade e natureza dos fluxos;
* corredores de transporte;
* terminais e pontos de transferência;
* cadeias produtivas;
* custos logísticos totais;
* capacidade das redes;
* oferta de energia e conectividade;
* áreas urbanas afetadas;
* restrições ambientais;
* projetos existentes e planejados;
* riscos institucionais, fiscais e regulatórios.

A matriz passa, assim, de inventário de infraestruturas a modelo das relações entre produção, transporte, território e desenvolvimento.

A FIOL, por exemplo, não pode ser analisada apenas como ferrovia. Seu desempenho dependerá dos terminais, dos acessos rodoviários, das áreas produtoras, das conexões com outras redes ferroviárias e da capacidade portuária de Porto Sul.

A Ponte Salvador-Itaparica não pode ser avaliada apenas pelo tempo de viagem entre dois pontos. Seus efeitos alcançarão a Baía de Todos-os-Santos, o Recôncavo, o Baixo Sul, a rede urbana, o mercado imobiliário, o turismo, a localização das empresas e a oferta de serviços públicos.

A Baía de Todos-os-Santos, por sua vez, precisa ser compreendida como plataforma integrada, formada por portos, terminais, ferrovias, rodovias, indústrias, cidades, ilhas, áreas turísticas e ecossistemas sensíveis.

Modelar esses sistemas significa tornar visíveis suas interdependências.

## A capacidade que a SEPLAN precisa construir

A próxima etapa da evolução institucional da SEPLAN não depende apenas de uma nova estrutura administrativa. Depende da formação de uma nova capacidade de compreender e organizar problemas complexos.

Essa capacidade precisa reunir competências atualmente dispersas:

*Prospecção e cenários*, para examinar tendências, incertezas e futuros alternativos.

*Modelagem territorial*, para representar fluxos de pessoas, cargas, investimentos e serviços.

*Análise de redes*, para identificar corredores, nós críticos, gargalos, redundâncias e dependências.

*Engenharia de sistemas*, para compreender as interfaces entre diferentes infraestruturas.

*Economia e financiamento de projetos*, para analisar custos, receitas, riscos, externalidades e fontes de recursos.

*Análise social e urbana*, para antecipar efeitos sobre municípios, comunidades, empregos e uso do solo.

*Análise ambiental e climática*, para incorporar riscos, adaptação, emissões e resiliência.

*Inteligência de dados*, para integrar bases econômicas, fiscais, geográficas, sociais e operacionais.

*Governança de projetos*, para estabelecer prioridades, responsabilidades, estágios de maturidade e mecanismos de acompanhamento.

Essas competências não devem substituir a atuação das secretarias setoriais. A SEPLAN não assumiria a função de projetar ferrovias, administrar portos ou executar obras. Sua tarefa seria construir a visão integrada dentro da qual os projetos setoriais possam ser comparados, articulados e avaliados.

A Secretaria precisa ser o lugar institucional em que diferentes perspectivas se encontram antes da decisão.

Para isso, deve dispor de uma unidade permanente de prospecção, modelagem de sistemas e estruturação de projetos estratégicos. Essa unidade teria como missão integrar dados, formular cenários, comparar alternativas, organizar a carteira de investimentos e acompanhar os benefícios produzidos.

Seu trabalho deveria apoiar-se em cinco funções principais:

1. inteligência territorial e integração de dados;
2. modelagem dos sistemas logísticos e de infraestrutura;
3. estruturação econômica e financeira;
4. avaliação dos impactos sociais, urbanos e ambientais;
5. governança, monitoramento e aprendizagem institucional.

Mais importante do que produzir novos relatórios seria assegurar que o conhecimento gerado se transformasse em decisões melhores e projetos mais maduros.

## Uma carteira, não um catálogo

A Bahia possui numerosos projetos classificados como estratégicos. Mas a soma de projetos não forma, por si só, uma estratégia.

Uma carteira precisa mostrar relações de complementaridade, dependência, prioridade e sequência.

A FIOL e Porto Sul devem ser analisados como partes de um mesmo corredor. A Ponte Salvador-Itaparica precisa ser associada aos acessos rodoviários, ao ordenamento territorial, ao saneamento, à mobilidade e à infraestrutura econômica do Recôncavo e do Baixo Sul. Os portos da Baía de Todos-os-Santos devem ser relacionados às ferrovias, às áreas industriais, aos terminais, à cabotagem e às plataformas de distribuição.

Um projeto pode ser necessário, mas ainda não estar maduro. Pode ser economicamente viável, mas depender de investimentos complementares. Pode gerar benefícios estaduais e custos concentrados em determinados municípios. Pode ter elevada importância estratégica e baixa capacidade imediata de financiamento.

Cabe à SEPLAN explicitar essas diferenças.

Uma carteira integrada deve permitir distinguir:

* projetos transformadores;
* projetos necessários à manutenção dos sistemas existentes;
* projetos de oportunidade;
* projetos ainda imaturos;
* projetos dependentes de outras intervenções;
* projetos que precisam ser reformulados;
* projetos cujos custos e riscos não justificam sua execução.

Planejar também significa ter capacidade de dizer não, ainda não ou de outra forma.

## O dilema da proposta da FDC

A proposta de estudo da Fundação Dom Cabral oferece um exemplo concreto da complexidade que a SEPLAN precisa estar preparada para enfrentar.

A FDC pode contribuir para organizar dados, identificar gargalos, estudar fluxos e elaborar uma visão inicial da logística baiana. Seu trabalho deve ser considerado uma base técnica relevante.

Mas a qualidade de uma matriz logística não depende apenas dos cálculos utilizados. Depende também da forma como o problema é formulado.

Todo modelo incorpora escolhas:

* quais infraestruturas serão consideradas;
* quais projetos entrarão nos cenários;
* que horizonte temporal será adotado;
* quais demandas serão tratadas como prováveis;
* que riscos receberão maior peso;
* quais transformações territoriais serão admitidas.

Se o estudo privilegiar os fluxos atualmente observados, os corredores maduros aparecerão como soluções mais seguras. Projetos ainda em implantação ou capazes de alterar a geografia econômica poderão ser classificados como hipóteses secundárias.

Nesse ponto, a omissão do Sistema Viário Oeste, centrado na Ponte Salvador-Itaparica, e do sistema formado pela FIOL e por Porto Sul não constituiria apenas uma lacuna no inventário.

Alteraria a própria pergunta do estudo.

Sem esses projetos, a análise tenderia a perguntar como tornar mais eficiente a configuração logística existente.

Com eles, passaria a perguntar como organizar uma nova geografia econômica para a Bahia.

Essa diferença ilustra por que a Secretaria não pode apenas contratar uma consultoria e receber seus resultados. Precisa definir quais futuros devem ser analisados e quais interesses estratégicos estão em disputa.

## Bahia e Minas Gerais: duas lógicas logísticas

A comparação entre Minas Gerais e a Bahia ajuda a compreender esse dilema.

A matriz mineira foi estruturada ao longo de décadas em torno da mineração, da siderurgia e da metalurgia. Sem litoral próprio, Minas depende de corredores ferroviários que conectam suas áreas produtoras aos portos de outros estados.

São redes maduras, com grandes volumes históricos, operadores consolidados, terminais especializados e cadeias produtivas organizadas ao seu redor.

A Bahia apresenta uma situação diferente. Possui litoral, sistemas portuários próprios, produção mineral e agropecuária, polos industriais e posição potencialmente estratégica entre o Nordeste, o Centro-Oeste e o Atlântico. Entretanto, parte importante de suas redes permanece incompleta ou insuficientemente integrada.

Minas busca preservar e ampliar uma estrutura consolidada. A Bahia precisa completar e reorganizar uma estrutura ainda em formação.

Os dois estados podem cooperar. Mas também disputam cargas, investimentos ferroviários, terminais, serviços especializados, plantas industriais e áreas de influência portuária.

Disputam, sobretudo, o lugar onde o valor econômico será produzido e retido.

Se uma metodologia atribuir maior peso aos fluxos comprovados, os corredores tradicionais do Sudeste parecerão sempre mais competitivos. O risco não decorre da origem mineira da instituição contratada, nem autoriza qualquer julgamento prévio sobre sua atuação. Decorre da lógica dos próprios modelos.

Infraestruturas existentes apresentam demanda observada. Sistemas em implantação trabalham com demanda projetada.

Cabe à SEPLAN verificar se o método consegue representar não apenas a continuidade dos fluxos históricos, mas também as transformações pretendidas pela Bahia.

## O que desaparece quando o Sistema Viário Oeste é omitido

A ausência do Sistema Viário Oeste preserva uma representação da Baía de Todos-os-Santos concentrada em sua margem oriental, organizada em torno de Salvador, Aratu, Candeias, Camaçari e Feira de Santana.

A Ponte Salvador-Itaparica, porém, não é apenas uma ligação entre a capital e a ilha. Em conjunto com seus acessos, poderá modificar a área econômica funcional da Baía e criar novas articulações com o Recôncavo, o Baixo Sul e os corredores que conduzem ao Centro-Sul e ao Oeste baiano.

Essa transformação poderá gerar:

* novos fluxos de pessoas e mercadorias;
* centros de armazenagem e distribuição;
* novas localizações empresariais;
* mudanças na hierarquia urbana;
* maior articulação entre as duas margens da Baía;
* novas demandas por saneamento, habitação e serviços públicos;
* pressões fundiárias, turísticas e ambientais.

Nenhum desses efeitos é automático. Tampouco todos serão positivos.

É exatamente por isso que o sistema precisa ser modelado.

Excluir o SVO não elimina seus riscos. Apenas impede que sejam antecipados.

Uma análise sem esse projeto tende a:

* manter a concentração atual dos fluxos como cenário dominante;
* subestimar a margem ocidental da Baía;
* ignorar novos nós logísticos e urbanos;
* desconsiderar alterações nos acessos ao Recôncavo e ao Baixo Sul;
* separar a decisão de transporte de seus efeitos territoriais.

## O que desaparece quando Porto Sul e a FIOL são omitidos

A omissão de Porto Sul e da FIOL tem impacto ainda mais amplo.

Porto Sul não deve ser analisado somente como terminal destinado ao minério de ferro. Em conexão com a FIOL, a FICO e a Ferrovia Norte-Sul, poderá formar um corredor de escala nacional, apto a movimentar minérios, produtos agrícolas, fertilizantes, combustíveis, máquinas e insumos industriais.

A Bahia passaria a contar com dois grandes sistemas portuários.

A Baía de Todos-os-Santos manteria sua importância para contêineres, granéis líquidos, produtos químicos, cargas industriais, cabotagem e distribuição regional.

Porto Sul poderia concentrar grandes volumes minerais e agrícolas, receber cargas de retorno e favorecer novas atividades industriais e logísticas no eixo Ilhéus-Itabuna e ao longo da FIOL.

Os dois sistemas poderão ser complementares em determinadas cargas e concorrentes em outras. Essa relação precisa ser estudada, não presumida.

Quando Porto Sul e a FIOL são excluídos ou tratados como periféricos, o modelo tende a:

* subestimar a demanda potencial da ferrovia;
* reduzir a capacidade de captação de cargas do Oeste baiano e do Centro-Oeste;
* ignorar fluxos de retorno;
* reforçar corredores direcionados aos portos do Sudeste;
* minimizar a formação de uma nova centralidade portuária no litoral sul;
* desconsiderar atividades de beneficiamento mineral, agroindustrial e logístico;
* subestimar impactos sobre emprego, arrecadação e organização territorial.

Sem Porto Sul, a FIOL pode parecer um corredor incompleto e excessivamente dependente de uma única carga. Inserida em uma rede mais ampla, passa a ser examinada como parte de um sistema nacional de integração.

A resposta adequada à incerteza não é excluir o projeto. É trabalhar com cenários diferentes de implantação, demanda e articulação.

## Os interesses em disputa

A comparação entre as matrizes mineira e baiana revela pelo menos quatro campos de conflito.

O primeiro é a disputa pelas áreas de influência dos portos e ferrovias. Cargas do Oeste baiano, do MATOPIBA, de Goiás e de Mato Grosso podem seguir para Porto Sul, para os portos do Sudeste ou para sistemas do Arco Norte. Essa escolha dependerá de custos, tarifas, capacidade, confiabilidade e tempo de transporte.

O segundo é a disputa pelo beneficiamento. A questão não é apenas por onde o minério ou os produtos agrícolas serão transportados, mas onde serão processados, onde se instalarão os fornecedores, onde surgirão empregos qualificados e onde permanecerá a renda.

O terceiro campo envolve a distribuição dos investimentos ferroviários. Decisões sobre recuperação de trechos, capacidade, acessos portuários, tarifas e prioridades de carga podem reforçar corredores históricos ou abrir novas conexões favoráveis à Bahia.

O quarto é a disputa pela centralidade portuária. Portos atraem armazenagem, manutenção, serviços aduaneiros, seguros, operadores logísticos, instituições financeiras e indústrias. A escolha de um corredor determina também onde parte do valor será capturada.

Esses conflitos não impedem a cooperação entre estados. Mas precisam estar claramente representados no planejamento baiano.

Uma matriz logística é também um mapa de poder econômico.

## Como aprimorar o estudo

A proposta da FDC deve ser acolhida como ponto de partida, não como formulação definitiva da matriz logística da Bahia.

O estudo deveria ser ampliado para constituir um Plano Diretor da Plataforma Logística da Bahia 2050, capaz de integrar:

* Sistema Viário Oeste e Ponte Salvador-Itaparica;
* Baía de Todos-os-Santos e seus portos;
* Porto Sul;
* FIOL, FICO e Ferrovia Norte-Sul;
* modernização e articulação da Ferrovia Centro-Atlântica;
* terminais intermodais e plataformas interiores;
* distritos industriais e zonas de processamento;
* cabotagem;
* redes de energia e conectividade;
* cadeias minerais, agrícolas e industriais;
* corredores concorrentes de outros estados.

O trabalho deveria comparar ao menos três cenários.

No cenário de continuidade, permaneceria a predominância dos corredores já consolidados.

No cenário de implantação parcial, seriam considerados atrasos, conexões incompletas e baixa integração entre os projetos baianos.

No cenário de transformação sistêmica, seriam examinados os efeitos da implantação articulada do SVO, da FIOL, de Porto Sul, da integração ferroviária e da reorganização da Baía de Todos-os-Santos.

Cada cenário deveria estimar não apenas cargas e custos de transporte, mas também:

* localização de atividades econômicas;
* valor agregado retido no Estado;
* empregos e qualificações necessários;
* impactos fiscais;
* demandas urbanas;
* riscos ambientais e climáticos;
* investimentos complementares;
* efeitos sobre municípios e territórios;
* capacidade de adaptação a mudanças futuras.

A modelagem precisa mostrar não apenas qual alternativa transporta mais carga, mas qual configuração produz desenvolvimento mais integrado, resiliente e socialmente útil.

## A decisão que o modelo não pode tomar

O caso da FDC mostra por que o planejamento de sistemas complexos não pode ser delegado integralmente a uma consultoria, por mais qualificada que seja.

A consultoria constrói modelos. A SEPLAN precisa definir o problema.

A consultoria calcula cenários. A SEPLAN precisa decidir quais futuros devem ser examinados.

A consultoria estima fluxos, custos e capacidades. A SEPLAN precisa relacionar esses resultados com desenvolvimento regional, política industrial, desigualdade, sustentabilidade e visão de longo prazo.

O modelo organiza evidências, mas não substitui a decisão pública.

Também não elimina os conflitos de interesse. Cabe ao planejamento torná-los visíveis, medir suas consequências e oferecer ao Governo alternativas compreensíveis.

Essa é a capacidade que a Bahia precisa construir: transformar informação em cenários, cenários em escolhas e escolhas em projetos consistentes.

## Uma SEPLAN para decisões de longo prazo

O PDI Bahia 2050 recoloca o futuro no centro da agenda estadual. Mas um plano de longo prazo só adquire força quando consegue orientar decisões concretas do presente.

A SEPLAN precisa articular três funções.

A primeira é prospectar: acompanhar transformações econômicas, tecnológicas, ambientais e sociais que poderão alterar as necessidades do Estado.

A segunda é modelar: representar sistemas complexos, comparar alternativas e antecipar consequências.

A terceira é estruturar: transformar estratégias em projetos maduros, integrados, financiáveis e acompanháveis.

Isso exige dados, equipes qualificadas, memória institucional e capacidade de coordenação. Exige também independência técnica suficiente para questionar projetos, testar premissas e indicar quando uma proposta precisa ser reformulada.

A Secretaria não será proprietária do futuro, nem autora isolada dos grandes projetos estaduais. Será o lugar institucional onde o futuro poderá ser examinado antes de se transformar em obra, concessão, contrato ou despesa.

Sua missão será substituir a soma de iniciativas por uma arquitetura de desenvolvimento.

Trocar o inventário de projetos pela inteligência das relações.

Trocar a observação isolada dos modais pela construção de matrizes integradas.

Trocar a celebração das grandes obras pela avaliação de sua capacidade de transformar o território.

Planejar, no século XXI, não será apenas escolher o que construir.

Será compreender que sistemas essas escolhas criarão, que interesses atenderão e que Bahia deixarão para as próximas décadas.